如何組織創業團隊（轉）

對于高科技創業企業，最重要的是什么?第一是人，第二是人，第三還是人!

如何組織創業團隊

建立優勢互補的創業團隊是人力資源管理的關鍵。團隊是人力資源的核心，“主內”與“主外”的不同人才，耐心的“總管”和具有戰略眼光的“領袖”，技術與市場兩方面的人才都是不可偏廢。創業團隊的組織還要注意個人的性格與看問題的角度，如果一個團隊里能夠有總能提出建設性的可行性建議的和一個能不斷的發現問題的批判性的成員，對于創業過程將大有效益。

作為創業企業核心成員的首席執行官還有一點需要特別注意，那就是一定要選擇對項目有熱情的人加入團隊，并且要使所有人在企業初創就要有每天長時間工作的準備。任何人才，不管他(她)的專業水平多么高，如果對創業事業的信心不足，將無法適應創業的需求，而這樣一種消極的因素，對創業團隊所有成員產生的負面影響可能是致命的。創業初期整個團隊可能需要每天工作十六個小時在不停的工作，甚至在做夢的時候也會夢見工作。

高科技企業創業通常是以技術創新為主，因此人力資源最重要的是高素質。對于項目核心技術人員，要舍得花投資延聘最優秀的專業人才。一個創業企業開始的時候需要在各方面節儉，但是對于技術人員要舍得投人。曾經就有人說，一個優秀的程序員可以抵得過一百個優秀的程序員，對于數量極少的這種人才，應當在薪酬、員工期權等方面盡可能予以優厚待遇。

企業在創業之初，就要建立一套有效的員工考核方案，對員工的工作業績定期進行有效考核，至于考核的方式，采取量化或者面對面交流的方式，各有其長，各企業可以參考其實際情況采取不同方式。只有考核方案還不夠，還要有一個員工能力發展計劃，幫助員工在工作中、企業內部培訓中以及自學中不斷提高自己的能力。這樣一個發展計劃有時候比豐厚的薪酬更能吸引高素質的員工，對于高科技企業尤甚。

創業初期，創業團隊的成員大都是朋友，但是經過一段時間的磨合之后，創業團隊都要經過一個痛苦“洗牌”，或許有的人不能認同理念，或許有的人有其它的打算，或許有的人不稱職。事實上即使對最富經驗的職業經理人他們最怕的事也是解雇員工。對于創業企業，在創業初期這個人員變更是很大的問題，即使很難也要換，要有果斷換人和“洗牌”的勇氣。有個辦法，就是堅持一種理念：公司不是私人的，是大家的，不能顧及私情，要出于公心換人，這個道理不一定行得通，但是能否堅持這種理念，決定了能否正確貫徹換人的決策。

創業，是一種生活方式

因為工作的關系，我們經常要接觸一些企業以及企業家，簡單的歸納、下，這些企業不外乎以下三種類型：一、正如日中天；二、曾經輝煌過；三、仍在創業時。

接觸的人多了，我們便發現了一個有趣的現象：第一種類型的企業大多保持著當年創業的精神，有的還提出了“二次創業”甚至“三次創業”的口號；第二種類型的企業大多是忘了本，或者敗在后一代手中；第三種類型的企業創業的激情正洶涌澎湃，如果繼續保持，就很可能成為第一種企業，反之就會淪為第二種企業。

在經歷了雪壓枝頭的重負之后仍然能夠保持梅花的本色，是一份難得的境界。筆者的客戶，天津大海食品的董事長王孝政先生，從借貸300元開始創業，在開業的第一天，沒有舉杯慶賀，而是貼上了一幅對聯：今日開張，何時倒閉。橫批是“開業大愁”。經過幾年的艱苦創業，現在企業每年銷售額已經達到2個多億，王孝政卻仍然保持著當年的憂思意識，“開業大愁”的警句至今仍張貼在公司的會議室里。

打江山需要創業精神，坐江山更需要創業精神。筆者認識的一個企業家，在天下大勢已定之后，便辭退了功臣，開始了個人獨裁和家族壟斷，在其公司的一百多名高級職員中，竟然90％以上沒有受過高等教育，其財務狀況混亂到繼續為死了的職工發工資的程度，結果使競爭對手后來居上，公司虧損嚴重，瀕臨倒閉。

許多著名的企業家在擁有億萬財富之后，仍然保持著一種樸素的精神和合作的激情。松下幸之助、洛克菲勒、劉永行等等莫不如此。身為大陸首富的劉永行，每天的日常開支竟然不超過100元。對于真正的企業家而言，創業的精神，并不是對人生某一階段的特殊要求，而已經成為一種生活態度和生活方式，貫穿于長長的一生中，就像吃飯、睡覺、呼吸一樣，已經成為日常生活的一部分。
 

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          破壞團隊的人并非個個都是害群之馬。他們往往是些不錯的員工，只是沒有適得其位，或未盡其才。因此每種情況都必須區別對待，并處之以公正。此處列出以下幾種反叛者及其應對策略。

　　“天才型”員工胸藏機杼，工作游刃有余。他們感到失望是因為工作中缺乏新的挑戰。建議：讓他們參加特殊項目或做團隊領導。讓他們不斷加快輪換職位。

　　“沉默寡言型”員工工作沒問題，能應付。但他們不會在團體會議上分享觀念，也不會加入團體項目。建議：讓他們與更自信積極的同事合作，或不斷給予他們要求更高的工作，改變他們的行為。

　　“工會代表型”員工覺得，堅持原則與管理層抗爭是其職責，因為勞資關系是一場永久的斗爭。建議：讓整個團隊當場處理他們現實或想象的抱怨。與他們直接商談業績等問題。

　　“大材小用型”員工未能人盡其才，或相對其工作來說培訓過多。建議：直接聽取他們關于增加職責的建議。委派他們擔任領導角色。

　　“不堪重任型”員工技能差或缺少培訓，不怎么勝任工作。進一步培訓要么不可行，要么于事無補。建議：將他們與大材小用型團隊成員搭配。安排他們做得來的工作，調整在團隊中的位置?？紤]辭退他們。