當當，你敢置之死地而后生嗎？（轉）

在企業里，邏輯本身常常讓人困惑。

有這樣一家公司，它已發展十年，從早期的一年營業額400萬元，到今天可能一天的營業額就超過這個數字。去年，它首次跨過了盈虧平衡線，并且依然保持著“全球最大的中文網上書店”的稱號。

實事求是地講，這樣的成績并不算難看。于是，在最近我們雜志發表了一篇名為《當當：錯過黃金十年？》的文章后，遭到了該公司的強烈抗議，一些主流門戶網站也在壓力下撤掉了稿件。

媒體是苛刻的評判者。我們之所以“危言聳聽”地稱其可能淪為“二流的互聯網公司”，是因為我們看到了更多的“月之暗面”。

第一，當當效仿的“美國偶像”Amazon已經成為全球最具影響力和創造力的互聯網公司，年營收191億美元，凈利潤6億多美元。而中國最早的B2C探路者卻連上市都一直未能如愿，更遑論其它。

第二，在年增速超過48%的中國B2C市場上，5年前還占據40%以上份額的當當如今只有12%了，在它之上的有淘寶商城、京東商城，還有旗鼓相當的對手卓越亞馬遜，以及北斗、麥網、紅孩子、Vancl等一批緊追的對手（以上數據來自艾瑞和易觀國際）。

第三，只有在傳統的出版物網購市場上，當當的占有率超過第二名卓越亞馬遜10%。但問題在于，這個市場早已不再是B2C生意的全部，整個蛋糕中它只占有18%，而日用百貨和3C產品合計獲得了接近70%的份額。可當當80%以上的業務還在出版物這一塊（目前Amazon的相關業務只占到總銷售額的57%）。結果是，當當從未像新浪對付雅虎中國、淘寶對付eBay易趣、百度對付谷歌、QQ對付MSN一樣，把它的國際對手牢牢壓在身下。

當然，棋至中盤，現在就斷定輸贏，可能還為時尚早。但在我看來，十年當當的身上，其實承載著一些看似悖論的商業命題：主動求變還是堅持不變；生存第一還是發展第一；做好產品還是做大平臺；控制權更重要還是舞臺更重要。

而個中的權衡取舍，又跟行業本質、競爭環境，乃至創始人的性格心態息息相關。
變還是不變

一個最基本的問題：B2C電子商務到底是屬于IT互聯網還是零售業？貝索斯的答案早就有了，“亞馬遜是一家IT公司”，“我們要做電子商務的孵化器”。我們問俞渝，她說“我們做的是零售業，互聯網只是工具。在這個行業里，沃爾瑪是九段，我們頂多是三段”。

互聯網和零售業是兩個本質截然不同的行業。巴菲特大叔是喜愛零售業的，因為它的產業結構變化緩慢，企業更容易確立起“護城河”，如果你能像沃爾瑪一樣堅持“天天平價”50年不變，鐵杵也能磨成針了。

他害怕互聯網，因為這是年輕人的專利。變化太快，創新太容易，可能一夜之間就能起來一個巨人，統治者也可能在一夜之間倒下。互聯網沒有圍墻，強調的是眼球經濟學、長尾和免費萬歲，想盡辦法先讓消費者的福利最大化，然后才能構建商業模式。只有讓他們先爽了，他們才愿意送錢過來。

本質上，零售業更適合PE投資，只有你的雪球已經滾到足夠大的時候，別人才會來幫你。而VC天生就跟IT互聯網如影隨形。他們干的就是賭博，十個車庫小子里，有一兩個成功就OK了。

零售業的勝利往往是成本和細節的勝利，絕不碰賠錢賺吆喝的生意，就算毛利率再低，也得從毛巾里擰出利潤來才行。而互聯網的勝利首先是思想的勝利。陳天橋就說過他最害怕的競爭對手，不是他面前的誰誰誰，而是某個角落里埋頭苦干的年輕人。

所以，你可以理解俞渝為什么不看好那些以互聯網方式擴張的同行，比如以300%速度成長的京東商城，“一個無法長期做下去的生意，平進平出，做生意再低也要有一個利潤”。

十年前，俞渝和李國慶寫的商業計劃書里想干三件事：圖書音像、信息服務、媒體價值。十年以后，俞渝承認，“我們只做到了第一個。剩下兩個都沒有做成功”。再問俞渝，未來做什么？“下一個十年，當當還會堅持現在的模式，只是產品更加豐富。”

但在互聯網業里，堅持在大多數時候都不是正確的。如果馬化騰僅僅滿足于做一個IM軟件的開發商，那么騰訊會成為今天中國市值最大的互聯網公司嗎？如果馬云不做淘寶和支付寶？如果百度不做貼吧、知道、MP3？如果盛大只運營《傳奇》游戲? 它們還是今天的它們嗎？
同一件事情，看的高度和角度不同，就會產生不同的理解，又進而決定不同的行為方式。

生存第一還是發展第一

前一陣跟土豆的王微交流。他講自己的親身故事。2005年剛開始做視頻的時候，連他自個在一起就5條人槍，IDGVC給了50萬美刀。2006年5月B輪融資850萬美元完成，也才20來個人。當時，他跟JAFCO（集富亞洲）的投資人說，這錢夠做個三年，一步步來。結果沒想到，當年10月，Google宣布16億美金收購Youtube，馬上無數國人跟進。王微不得不改變策略，隔幾個月就動手融一次資（2007年4月C輪1900萬美元，2008年4月D輪融資5700萬美元），也沒有什么對賭協議，就是最簡單的拿股份換資本，根本沒有什么年度計劃，只有月度頂多季度計劃，不管外界怎么說，就是要用百米沖刺的速度搶跑。

當時早期一塊起來的某同行放話說，不跟風，不燒錢，要用長跑的心態去做事。結果今天，這位同行雖然還有現金沒花完，但已經沒人把他們當棵菜。而土豆牢牢占據了市場前兩把交椅，投資者也只認前兩名。“我們畢竟沒有那么深的口袋，一旦別人超出你一大截之后，就很難追上。”

“從去年下半年開始，我們有年度計劃了，控制速度，鞏固基礎，學會賺錢。因為我已經從同類的對手中跑出來了，現在我關注的是QQ、新浪、搜狐甚至央視。他們每一個都比我大很多。”他微笑著講。

在快速變化的新興產業里，競爭就不是自己跟自己較勁，更不是你和對手兩家下圍棋，更像是四國軍棋甚至海陸空混戰，對競爭形勢和大環境的判斷就變得非常重要。

3G門戶的張向東跟我談過類似的觀點。他參觀日本最賺錢的無線互聯公司DeNA和MIX，很感慨的一點就是：對方的產業環境、商業文化比我們好。只要你找到了一條成功的道路，其它對手就會自動地選擇其它道路去摸索。不會“一窩蜂”地沖上去。“所以人家PV流量雖然不如我們，應用也沒我們多，但賺錢比我們容易多了。”

沒人能教你如何在亂中取勝，如何搶裝備搶地盤，什么時候沖鋒，什么時候臥倒，怎樣在看似沒可能的情況下過江，你只能依靠自己的本能、直覺和運氣，就跟《我的團長我的團》里面的龍文章一樣。美軍教官也教不了這些東西。

真正第一流的公司會搶在市場變化之前調整節奏，第二流的公司始終只會堅持一種節奏，而第三流，則只能跟著市場做隨機的布朗運動。

其實，商界跟時尚界無二。前幾年，高速成長、追逐高風險高回報的“快公司”倍受追捧，金融風暴之后，昔日明星被紛紛打入冷宮，而謹慎保守、現金為王的“慢公司”似乎又成為業界欣賞的對象。

的確，相比曾經喧囂一時的8848和PPG，堅持一種節奏的當當看上去更值得尊敬。但我相信這很大程度上只是因為人們的心態發生了變化。保守成為不冒進的代名詞。

如今，人人都知道，現金是奶媽。但你不能永遠躺在奶媽的懷抱里。你可以裁人裁到只剩你和CFO、砍掉一切面向未來的業務，只保留一間辦公室，這樣也許能讓你的公司活100年。但這有意義嗎？你可以忘掉市盈率，但你還得考慮回報率。

沒有投入企業就無法發展，如果資金投入后，未來3年有30%的回報，你冒不冒險？投資商關注的可不是你保存了多少現金，而是你能否把現金用好，真正構建起你的競爭力優勢，在環境復蘇的時候，成為最大的受益者。

所以，當俞渝很自豪地告訴我們，“我們第三輪融資的錢還放在銀行里，發愁的是選什么理財產品”的時候，我在輕嘆，如果不知道怎么用，干嘛選擇股權融資這種最昂貴的選擇？

特定情境下，生存和發展就是一對悖論。不做是等死，做是找死。中國的第一流創業家，大多找過死。張朝陽、丁磊、李彥宏、馬化騰、陳天橋、史玉柱等等，都有過瀕死體驗，敢置之死地而后生的，才有機會大成。你敢嗎？

做產品還是做平臺

不管是做平臺的陳天橋、馬云、李彥宏，還是做產品的丁磊、馬化騰，兩條道路都是可以成功的。

過去十年中，當當其實做過很多嘗試，它們做過C2C的“當當寶”，干過分類信息和聯營商城，也賣過襯衫，還嘗試到進入唱片發行的渠道，但幾乎全都淺嘗輒止。平均每項新業務的壽命可能不超過半年。

在我看來，當當始終沒有想清楚的一件事是“做好產品，還是做大平臺”。

好吧，先說做產品。馬化騰的意見是，產品的核心能力必須做到極致，讓用戶片刻難離，讓對手望塵莫及。像QQ一樣覆蓋每臺電腦的桌面，像《征途》一樣讓有錢人沒錢人都上癮。

用戶對于B2C服務的實際需求其實就四條：品種夠豐富、價格夠低廉、購物夠放心、送貨夠及時。但作為一個多年的VIP用戶，我卻不得不長期忍受當當的缺貨，延期遲到，書籍的臟污皺折以及塑料提袋。如果俞渝總裁去百度貼吧看一下，相信這應該不是我個人的感受。因為當當并沒有比對手做得更好，所以它不是不可替代的。

當你的核心產品比所有對手都要強的時候（市占率超過50%），你就可以擴展，從一個點擴散到一個面或者蔓延到整個鏈條，這才能讓生意有持續的想象力。我不太理解的是，為什么俞渝認為當當不能做襯衫直銷（“如果你要豐富產品就要有專業的團隊，當當會變成一個服裝公司了。”）我也不明白，為什么豆瓣也好，起點中文網也罷，都是別人做的事情，而不應該是當當做的事情。

假設當當真正深耕出版物這個市場。我查了一下，2007年，光中國圖書出版市場的銷售額就超過500億元。作為全球最大的中文網上書店，如果能切掉十分之一的蛋糕，日子也可以過得很舒服了，甚至足以對產業產生影響。但當當卻連1/50不到。

2007年，美國圖書出版業的總銷售額是250億美元，而Amzon“媒體出版物業務”的北美營收數字是46億美金。

回過頭來說做平臺，2005年，正式上線不過3天，“當當寶”宣布暫停賣家認證。俞渝當時的理由是，“四道販子的個人交易模式不能帶給用戶真正的低價；出現危險商戶，目前規則不能夠保證消費者的權益，誠信形象將受到損失；違規商品出售，給客戶購買造成風險；當當網服務的對象就是中國正在崛起的中產階段，不低價、勿寧死，不誠信，就關門。”

沒有誠信、物流很爛，支付系統不完善，這些都是客觀環境。但它們不是理由，擺在你面前的問題，也擺在你的對手面前。馬云說過一句話：如果銀行不改變，我們改變銀行。今天，支付寶的確在改變銀行。

當當也想過做B2C的平臺。但做平臺商，得有服務意識。就跟中關村的電子市場一個道理，你門臉越大，停車越方便，配套越齊全，人流才越多，大家才有錢賺，你才能收租。而我在當當的聯營商戶上訂過鮮花，結果晚了足足兩周才送到。理由是當當只出租虛擬店面。物流配送客戶自己做的。

現在，當當再想做B2C平臺已經很難了，因為眾多的品牌大企業已經跟隨淘寶商城而去，后者通過C2C帶來的用戶流、阿里旺旺、支付寶已徹底壓倒了當當。

其實，當當不必“要到外太空尋找成功的榜樣”，看看Amazon，看看淘寶，看看騰訊，就該知道自己到底做得怎么樣？

控制權更重要還是舞臺更重要

關于創始人和投資人斗智斗勇的故事，一直是商業媒體最喜愛的題材。通常情況不外以下幾種：1，投資人不滿創始人工作不力，另立新主，杯葛創始人，比如中華英才網；2，創始人與投資人嚴重意見分歧，最后一拍兩散，投資人主動退場，比如盛大；3，創始人A與投資人C、D聯手，做掉創始人B，比如新浪；4,創始人把投資人哄入場，把投給A公司的錢秘密輸送到自己名下的B公司，最后創始人和投資人兩敗俱傷，比如亞洲傳媒……

核心是控制權的問題。創始人（Founder）是不是一定要做CEO，企業一旦接受了投資，還是不是創始人說了算的企業。

在硅谷，游戲規則比較透明。選賢任能，大家比較能夠坦然接受事實。也尊重合同，條款里把丑話都寫在前頭。

當當也算經歷過反復折騰的公司，李國慶甚至曾以辭職相威脅。而最終的結果，是經歷三輪融資之后，兩夫妻仍然控制著50%以上的股份。“如果你對當當的行為感到費解，那只是因為你對這個公司并不了解。”一位離職的當當中層告訴我們。在這個控制權高度集中的公司，幾乎沒有人能影響俞渝和李國慶的決定，不管你是投資人還是副總裁。

好的一面，創始人不用再聽投資人指手畫腳，可以完全按照自己的意志來做事；壞的一面是，創始人的境界決定了這個企業的天花板。

心有多大，舞臺就有多大。如果你就愿意小富即安，這是你的追求，別人也無權責備你。但互聯網又的確是一個制造夢想的行業，所以特別適合雄心勃勃的年輕人。

貝索斯是做對沖基金出身的，見慣了大贏大輸。無論在上市前，還是在上市后，Amazon從未停止過大手筆的投資。從最早的網上書店，到音樂、玩具、拍賣商店，再到zShop店中店，再到投入巨資構筑物流平臺、云計算平臺，而Kindle更可能變成出版物的數字平臺。所有這些都不是華爾街希望貝索斯做的，是貝索斯逼著華爾街認可的。（現在，所有Amazon內部人持有的股份是23%）。

所以，KPCB的“VC教父”John Doerr一直挺他到現在，是Amazon的董事會成員，還拿著不少其股票。而Amazon也是硅谷大公司里少有幾個創始人一直干CEO到現在的。

李國慶在創辦當當前，是有十年圖書出版經驗的“老江湖”。俞渝在華爾街干過多年，專長是做債券融資，一名石油客戶給俞渝的評價是從來不能在油田找到利潤，卻能在鉛筆間上找到利潤。

一個對行業熟悉，另一個關注細節，兩人的特點都是低頭做事，不抬頭望天。2005年，卓越亞馬遜還因為艱苦整合而一片混亂的時候，當當卻沒有抓住機會徹底打垮對手。現在，當當的先發優勢和主場之利不再，而卓越亞馬遜的系統優勢開始顯現。

在互聯網業，最好的防守就是進攻。企業做到一定時候，必須跨越甚至自廢武功，去做新的。心臟不好的人干不了。丁磊和馬化騰是國內兩個出名的謹慎派，但做新業務從不手軟。
拿破侖有句名言：不想當將軍的士兵不是好士兵。但顯然，能夠最后成為將軍的士兵萬千人中才有一個。“彼得定律”的解釋：大多數人都會一直爬升，直到一個你不能勝任的位置