聯(lián)想是否會重蹈明基、TCL覆轍？

    闡述的非常好，從相關角度較深刻及直接。故轉。

    對于聯(lián)想集團（HK，0992）的23000名員工來說，1月8日是異常寒冷的一天。在停牌了一天之后，聯(lián)想集團在當天清晨發(fā)布公告：“董事會欲知會股東及潛在投資者，本集團截止2008年12月31日止3個月可能面對重大虧損”。早上10點，聯(lián)想集團的股票跳空低開，隨后一路狂瀉，最后收于最低點1.91港元，比前一交易日重挫了26%。

　　為了盡快扭轉不利局面，聯(lián)想集團在當天還宣布了一系列的資源調配計劃：全球范圍內裁減11%的員工共計2500人，其中包括部分高管；計劃在2009年期間將副總裁以上的高管們的薪酬福利降低30%~50%；將大中華及俄羅斯區(qū)與亞太區(qū)合并成亞太和俄羅斯區(qū)（APR），將位于加拿大多倫多的呼叫中心遷移到美國北卡羅萊納州。

　　頗為反常的是，在發(fā)布公告的同時，包括董事會主席楊元慶在內的所有聯(lián)想集團的高管均對外界保持著沉默。而在此之前，楊元慶即將離職的傳言已經是滿城風雨。依照楊元慶以前那種寧折不彎的性格，他肯定會主動露面，言辭激烈地予以否認。但是這次他卻選擇了回避，只是由公司發(fā)布了一則簡短的辟謠聲明。

　　與一年半之前相比，如今的情景恍若隔世。那是2007年9月，在發(fā)布了異常靚麗的2007/2008財年第一季度財報之后，楊元慶迫不及待地表示：聯(lián)想已經順利完成了對IBM PC并購之后的整合階段，這次并購已經取得了成功。也正是在這種空前樂觀的情緒之下，聯(lián)想集團的股價一路上漲，并在2007年10月31日創(chuàng)下了8.73港元的最高價。如今，與這個最高價相比，聯(lián)想集團的股價已經跌去了78%，而香港恒生指數在同期的跌幅才不過54%。

聯(lián)想集團重大事件及股價圖(點擊查看大圖)

　　如今看來，楊元慶的結論顯然下得過早。正如楊元慶所說，通過收購IBM PC業(yè)務，聯(lián)想集團已經從一家年營收200多億元人民幣的小公司變成了160多億美元的大公司，并且在2008年進入了世界500強。但是，這并不意味著這家“速成”的跨國公司就已經真正具備了世界級的能力。相反，他原有的一些卓越的能力和性格卻在可怕地悄悄地流失，而駕馭全球化運作的經驗還需要假以時日，這讓他失去了感覺和節(jié)奏。楊元慶自己也深陷“下課”的傳聞漩渦中。在初步完成對IBM PC的整合之后，聯(lián)想現在進入了最艱難也是最關鍵的時刻。

　　聯(lián)想是不是正在重蹈TCL、明基的覆轍？它還能從這場危機中掙脫出來嗎？是什么導致了今天的局面？回溯聯(lián)想并購IBM PC的這四年，一些疑問或許恰恰是聯(lián)想今天面臨困境的根源所在。

　　如果把時光倒回到5年前

　　2003年底，IBM的一位高級副總裁主動找到了聯(lián)想，表示希望將PC業(yè)務賣給聯(lián)想。面對IBM伸過來的橄欖枝，包括柳傳志在內的幾乎所有聯(lián)想集團董事會成員均對此表示懷疑：當時的聯(lián)想集團一年的營收僅有200多億元人民幣，100%的業(yè)務都在中國市場，如何去整合一家年營收100多億美元，而且連年虧損的美國公司？

　　只有楊元慶堅決支持這次并購，他發(fā)起召開了一次董事會。在這次決定聯(lián)想未來命運的會上，楊元慶慷慨陳詞，這樣的機會實在是太難得了，如果錯過了也就不會再有。隨后，他還給出了如何整合IBM的PC業(yè)務并使其扭虧為盈的具體方案。2004年4月，聯(lián)想集團董事會最終批準了此次收購。而在此前不久，聯(lián)想正式成為國際奧委會的全球合作伙伴（TOP）。

　　這的確是個一步登天的大好機會：作為當時中國PC行業(yè)的老大，作為中國IT行業(yè)的驕傲，聯(lián)想有理由這么去做，也只有他有資格去嘗試這次挑戰(zhàn)。毫無疑問，通過收購IBM的PC業(yè)務，聯(lián)想將有機會一步跨越與國際市場間的鴻溝，將自己與國際PC巨頭們20年的差距縮小到5年甚至3年──夢寐以求的歐美主流市場；對上游更強大的話語權；把與國內對手之間的距離從公里變成“光年”。既然如此，為什么不搏一下？事實上，當年沒有去做并購的中國IT廠商們如今的日子還不如聯(lián)想。

　　我們在這個時候回顧聯(lián)想四年來的戰(zhàn)略選擇，并不是要指責誰或證明什么，只是希望聯(lián)想的未來能走得更好。

　　Think Pad 兩難

　　2006年2月23日，美國紐約。在這天，聯(lián)想發(fā)布了3款以Lenovo 3000命名的筆記本電腦，這是聯(lián)想首次在海外市場以Lenovo的品牌發(fā)布新品，其目的是為了搶占海外的中小企業(yè)和消費市場。

　　但這顯然是一次過于倉促的進攻。2007年9月，聯(lián)想集團海外某高層最終承認：“Lenovo 3000在海外的量一直都沒有起來。這名字起的就有問題，你怎么可能把一個產品系列的名字打造成一個品牌？”只是在國內機型上略作修改的Lenovo 3000并不適合海外消費者的需求，而且此后再無新品跟進，因此陷入了孤軍奮戰(zhàn)的絕境。也許是因為都靈冬奧會在即，也許是因為信心爆棚，聯(lián)想的強行突破最終失敗了。在持續(xù)虧損的壓力之下，美洲區(qū)總裁Scott Smith被迫于2007年1月引咎辭職。

　　楊元慶領導的聯(lián)想團隊一向以嗅覺敏銳、反應迅速而著稱，他們曾經策劃發(fā)動了萬元PC大戰(zhàn)，率先推出了“1+1”家用電腦，多次搶在了PC行業(yè)變化的風頭浪尖。但是在過去這幾年的時間里，聯(lián)想卻錯失了消費PC的興起。在惠普和宏碁將消費市場作為主攻方向，以商用為主的戴爾也在全球建渠道轉攻消費市場的同時，聯(lián)想的反應實在過于遲緩，而在去年大熱的便攜設備上網本（Netbook）市場，聯(lián)想幾乎整年都無所作為。

　　消費市場拓展不利的后果就是聯(lián)想比起它的競爭對手們更加容易遭受金融危機的摧殘。“聯(lián)想的海外業(yè)務主要在商用市場，且位于成熟市場，這兩類市場都是金融風暴的重災區(qū)。”2008年11月7日，在2008/2009財年中報發(fā)布會上，楊元慶如此檢討業(yè)績不佳的原因。事實也是如此，目前全球PC前三強來自消費市場的營收比例均超過了50%，而聯(lián)想目前還不到30%。在金融危機的打擊之下，部分歐美大客戶突然取消了訂單，致使聯(lián)想在海外市場的業(yè)績出現了大幅度的回落。

　　為什么聯(lián)想會出現產品戰(zhàn)略的錯誤？為什么兩年前會在消費市場上淺嘗輒止？問題的根源恐怕在于對自己花大價錢買來的ThinkPad品牌的騎虎難下。

　　客觀來看，聯(lián)想收購IBM PC與TCL公司收購湯姆遜有著類似的不幸。湯姆遜的CRT技術被TCL剛剛拿到手中，就發(fā)現世界已經是平板電視的天下了。而高端商用的IBM PC被聯(lián)想收入囊中的時候，也恰恰是筆記本電腦和PC市場開始轉向消費電子化的前夜。

　　自從2004年12月宣布收購IBM PC的那一刻起，聯(lián)想就已經注意到，IBM雖然早在2001年就徹底退出了消費PC市場，但是ThinkPad研發(fā)團隊仍然一直在關注開發(fā)具備更多消費屬性的筆記本電腦。“我們內部稱為具有更多娛樂屬性的PC”，一位原IBM PCD高層透露，其實早在被聯(lián)想收購之前IBM已經在開發(fā)Z系列產品，但是在對于這種更偏向消費的筆記本電腦是否還采用ThinkPad的品牌，是否還沿用ThinkPad典型的黑盒子形象，是否還采用傳統(tǒng)的窄屏，在IBM PCD內部發(fā)生過激烈的爭吵。

　　2005年5月1日正式完成收購之后，聯(lián)想并不是沒有感受到市場潮流的變換，他曾經迫不及待地希望借用ThinkPad在消費市場上做點文章。2005年11月，聯(lián)想推出的全新ThinkPad Z60閃亮登場，鈦金屬的銀灰色外殼、寬屏幕的設計徹底顛覆了傳統(tǒng)的ThinkPad形象，也讓全球的Thinkpad擁躉們大跌眼鏡。這其實也是聯(lián)想在消費市場的初步試探——在IBM時代，很難想象會推出變化如此之大的ThinkPad產品。

　　但是，Z60的表現并不盡如人意。與消費筆記本電腦相比，Z60沒有配備獨立顯卡，娛樂功能較差；沒有采用鏡面屏，顯示效果一般；而與商用筆記本電腦相比，Z60不僅太重，而且顯得較為輕浮。這款兩端都不討好的產品遭遇了市場的滑鐵盧，在經過了幾年的掙扎之后退出了市場。

　　借助ThinkPad品牌去沖擊消費市場的受挫，一下子讓聯(lián)想進退維谷。此時，聯(lián)想面對著雙重的ThinkPad市場下滑壓力──自己接盤本身就面臨著市場份額的被瓜分，現在又加上了市場潮流轉向造成的份額流失壓力。很多人并沒有意識到，聯(lián)想當時最大的對手不僅僅是惠普和戴爾，還有蘋果和索尼，他們的高端消費概念的筆記本電腦，一直在大量侵蝕ThinkPad的市場空間。

　　雖然聯(lián)想在ThinkPad上進行著不斷的嘗試，比如通過X300這種超薄的筆記本電腦來爭取市場的注意力，但是ThinkPad的商務定位決定了其目標群體對此并不像蘋果的粉絲們那么狂熱和敏感。最終，聯(lián)想的ThinkPad無法在原有的定位上保持預定的份額，所以只能被拿來以勢能交換動能，在4000~6000元人民幣的中端市場進行沖量。而其結果就是把ThinkPad的高端血統(tǒng)也徹底揮霍殆盡。

　　與此同時，對ThinkPad市場份額的“保”，讓聯(lián)想在消費市場上投入的資源變得更加有限，焦點和中心也無法明確，所以才會出現lenovo3000這樣不倫不類的半成品。在這個產品身上和聯(lián)想后來的反應遲緩上，恰恰體現了聯(lián)想在自身計劃受到外部環(huán)境沖擊的時候，既沒有能夠理順節(jié)奏，也缺乏調整戰(zhàn)略的決心，進而出現了兩面丟分的窘迫。直到2008年1月，聯(lián)想終于下定決心全力推廣全新的消費品牌Idea；但是，最好的時機已經錯過。從ThinkPad Z60到Lenovo 3000再到Idea，聯(lián)想不能不說是走了彎路。

　　那么，聯(lián)想有沒有其他的選擇？或許，ThinkPad高端商務筆記本電腦“可靠、嚴謹”的貴族血統(tǒng)本身就是寶貴的一筆財富。要知道ThinkPad的海外設計團隊、技術團隊到今天也是全球一流的。這個品牌在高端的存在，對聯(lián)想這樣一個沒有海外品牌積累、缺乏國際技術能力認同的新興企業(yè)來說，無疑是十分重要的。

　　如果聯(lián)想可以把產品戰(zhàn)略的重心放在讓更多的產品運用ThinkPad的技術含量和可靠性上，把其貴族化的血統(tǒng)在消費市場和新興市場上通過其他的品牌來釋放，并不是沒有建立品牌認知的可能。汽車行業(yè)就經常采用這種策略──強調某型的轎車運用某型豪華跑車的底盤或者是某項技術，通過高端產品的張力來帶動低端產品的發(fā)展。

　　與此同時，雖然ThinkPad在消費化潮流下，作為高端商用筆記本電腦必然會受到市場份額縮減的沖擊，但是其保持純正血統(tǒng)還是會有相對穩(wěn)定的消費人群。換句話說，聯(lián)想如果不是躊躇于ThinkPad的市場份額，到最后把ThinkPad這張底牌迫于收入的壓力在2008年一次性打掉，而是一開始就采用面積縮水但是高度不縮水的原則，通過其在高端的存在向其他產品線提供技術、品牌和血統(tǒng)的支持，以聯(lián)想對市場的嗅覺，恐怕不會在消費市場處于今天的落后境地。

　　聯(lián)想在產品策略上從嘗試改變ThinkPad傳統(tǒng)形象的“過于自信”，到后來執(zhí)著于ThinkPad品牌忽視自身消費產品投入的“過于不自信”，最終造成了聯(lián)想產品策略的迷失。究其根源，還是這家公司對于收購的資產的價值核心是什么的判斷失誤，以及太把自己鎖定在跨國公司收購的傳統(tǒng)模式和路線圖之中──不能接受ThinkPad市場份額的下降，因為這會被看作是并購的失敗──但是，聯(lián)想的并購目的是這個企業(yè)的崛起而不是某個品牌的市場表現，如果能以更長遠的眼光和更平和的心態(tài)來看待ThinkPad的價值，聯(lián)想其實并不是沒有其他選擇。

　　作為一個新興的的企業(yè)，聯(lián)想不該忘記自己絕不能按照教科書來跟那些“老家伙們”循規(guī)蹈矩地抗衡，因為教科書原本就是那些“老家伙們”寫的。

    奧運營銷值不值

　　在北京奧運會閉幕前的一段時間里，楊元慶一直待在北京，忙著接待國際奧委會主席羅格以及聯(lián)想的海外大客戶們。雖然奧運會還沒有結束，他已經高調表示：“4年前很多人認為聯(lián)想花費巨資投入奧運會不值得，完全是場豪賭。那么今天看來我們賭對了，值！”

　　奧運結束之后，聯(lián)想的奧運營銷團隊拿了無數的營銷大獎，拿獎幾乎拿到手軟。但是，一些人也注意到了聯(lián)想通過電視、報紙、火炬接力等全方位“霸占”國內觀眾眼球的同時，海外卻幾乎看不到聯(lián)想的動靜，而楊元慶曾經反復向奧運營銷團隊的負責人李嵐強調，必須借助北京奧運會大幅度提升聯(lián)想在全球的品牌形象。

　　這個目標顯然沒有達到。奧運結束了，聯(lián)想還是聯(lián)想，它并沒有變成三星。對于后進企業(yè)來說，奧運營銷歷來都是提升品牌形象和實現國際化夢想的點金石。1997年前，三星電子還只是韓國一家普通的OEM廠商，在亞洲金融危機重創(chuàng)下負債170億美元。當三星電子以4000萬美元的高額代價成為奧運會全球合作伙伴之后，其通信產品的銷售額從1998年的39億美元上升到了1999年的52億美元。而在悉尼奧運會結束后的第一年，通信產品的銷售額又增長了44%。2000年悉尼奧運會后，身為TOP的三星電子的品牌認可度從5%上升至16.2%，迅速竄升為世界知名品牌，并在后來超越了不可一世的索尼。

　　在一次海外媒體的采訪中楊元慶曾經談到：“最大障礙是我們來自中國，一個新興市場。讓海外用戶認識聯(lián)想、信任聯(lián)想需要付出比競爭對手更多的成本，這個成本往往是競爭對手的2倍、3倍，甚至更多。”成為TOP之后的聯(lián)想逐漸意識到，奧運不僅僅是發(fā)金牌的，對于贊助商來說奧運也是個吞金的怪獸——他們需要付出的不僅僅是贊助費，還需要再加上至少2~3倍的配套資金投入，才有可能收到很好的效果。

　　對于完成整合不久、只有微薄利潤的聯(lián)想來說，這顯然已經是無法承受之重了，它只能采取“拆東墻補西墻”的辦法。財報顯示，2008年4~9月北京奧運會期間，聯(lián)想的銷售及分銷費用與去年同期相比不增反減——顯然，為了保證當期利潤不至于大幅度下滑，聯(lián)想只能將原來用于渠道建設和其他市場宣傳的費用用作奧運營銷；也正是因為如此，聯(lián)想在奧運之前一直沒有重量級的新產品發(fā)布，這也使得奧運營銷的拉動作用愈發(fā)有限。“我們正是看準了這個空檔，發(fā)布了一系列的新品，打了他們一個措手不及。”一家聯(lián)想的競爭對手頗為得意地表示。早在2007年底北京奧運會還沒開始之前，聯(lián)想即宣布退出之后的TOP計劃，顯然此時它已經對奧運營銷有了更加清醒的認識。

　　可以這么說，奧運營銷使得聯(lián)想本來已經不太富裕的市場資源更加捉襟見肘，而且巨額的投入勢必會影響到聯(lián)想的短期業(yè)績。因此，包括CEO阿梅里奧在內的外籍高管們大多對奧運營銷態(tài)度消極。

　　于是，當奧運營銷在國內做得風生水起、如火如荼的同時，聯(lián)想在海外的營銷活動卻寸步難行。“當時李嵐希望我們無論是走到美國還是歐洲都能夠得到當地的聯(lián)想營銷團隊的支持，哪怕你幫我組織一些沿途的啦啦隊，掛一些聯(lián)想的氣球什么的都是好的，或者幫我們搞定當地贊助的事情。結果呢，也就是遠遠的旗幟上掛個聯(lián)想的標志，其他的什么都沒有。”想起在海外的經歷，一位參與者至今仍憤憤不平。由于指揮不動聯(lián)想海外的營銷團隊，北京奧運會期間海外市場上幾乎看不到聯(lián)想的品牌形象，這也使得楊元慶的厚望化為泡影。

聯(lián)想集團中國高管職位變動表(點擊查看大圖)

　　當然，經驗的缺乏也使得聯(lián)想即使是奮力一擊，仍然不能夠擊中有效部位。“后來我們逐漸意識到可口可樂為什么能成為大玩家了，人家真的是老手，它買劉翔、易建聯(lián)、郭晶晶，在很多年前就已經跟國家體育總局和教練合作，摸清了各個運動隊的底細，早早地就把他們簽了下來。而我們直到火炬接力的時候才發(fā)現大明星都被人簽走了，只好搞個草根接力，效果當然也就差遠了。”一位參與奧運營銷的聯(lián)想員工發(fā)現，聯(lián)想在奧運營銷上缺乏周密的計劃，以至于當聯(lián)想創(chuàng)新設計中心的“祥云”火炬中標的時候，他們竟然也和外界一樣，剛剛得知這個消息。

　　“我感覺我們好像就是因為拿到了奧運全球合作伙伴，然后就號稱要做體育營銷了，一會是NBA，一會又是F1的。可是，我們真的懂體育營銷嗎？如果懂的話，我們?yōu)槭裁疵看味际窃谧罡唿c進入？”在2006年世界杯期間，聯(lián)想曾經花費了不菲的價格簽下了當時紅得發(fā)紫的小羅，而小羅在這屆世界杯上的表現卻極為低迷。半年之后，聯(lián)想只好與小羅提前解除原定一年的合約。此后，聯(lián)想還先后贊助了F1賽車和NBA，也并沒有收到很好的效果。

　　“我們當時就覺得這么幾千萬上億的往里投入，做形象廣告，買贊助權，買各種各樣的火炬投入，真的是超乎想象的貴。對一家微利的公司來講，做這樣的投入到底值不值？”隨著持續(xù)不斷的高額投入，一位聯(lián)想員工也對自己的行為產生了懷疑。

全球PC競爭格局（2008Q3）

　　根據跨國品牌調研及咨詢機構明略行的研究，企業(yè)的品牌建設存在一個金字塔模型，從下至上依次為存在、相關、性能、優(yōu)先使用、持續(xù)使用五個層次；越到塔頂，企業(yè)的品牌也就越成功。像可口可樂和三星等品牌也都是經過了多年的苦心經營，如今才能夠站到金字塔頂。而聯(lián)想希望通過短短的兩屆奧運會就能夠達到同樣的效果，顯然是過于心急了。況且，聯(lián)想并沒有那么多的資源來支持自己對奧運營銷的持續(xù)投入。

　　從某種意義上看，聯(lián)想在奧運營銷上的投入實際上是一次拔苗助長。在產品積累、品牌營銷甚至是組織架構都還沒有準備好的時候，資源消耗重大的奧運營銷給聯(lián)想帶來的并不是機遇而是麻煩和問題。

　　而其根源還是在于聯(lián)想對于自己成為世界級企業(yè)所需歷程的判斷過于自信和樂觀，過早的把自己放到了世界級跨國企業(yè)的位置上。

　　“我們知道自己沒有那么多錢作奧運官方贊助商，”某中國體育品牌企業(yè)就曾經坦言，“說實話，有那么多錢現在也做不了。因為作為消費品企業(yè)，中國還沒有一個企業(yè)的能力能算是世界級的，我們還遠遠沒有準備好。”也許才是更加現實的考慮。

聯(lián)想集團的凈利潤率一直沒有恢復到并購前的水平(點擊查看大圖)

誰整合誰

　　當聯(lián)想決定用跨國公司標準的并購路線圖去完成這次并購的時候，已經為自己埋下了危險的種子。而這些“地雷”中殺傷力最強的莫過于急迫的整合時間線，讓聯(lián)想失去了文化的主心骨。

　　2008年12月28日，北京香格里拉飯店正在舉辦一場IT渠道峰會。當頒發(fā)中國IT十大品牌獎項的時候，上臺領獎的聯(lián)想集團高級副總裁陳紹鵬突然尷尬地發(fā)現，十位老總當中竟然有兩位是從聯(lián)想出去的，他們現在都成了競爭對手的負責人。

　　在并購這4年里，聯(lián)想在整合了IBM PC的一大批經理人后，又從戴爾等跨國公司引入了大批的職業(yè)經理人，希望能夠形成一種全新的適應快速變化的PC行業(yè)的企業(yè)文化。而隨著大批老聯(lián)想人的去職，聯(lián)想也不得不認識到融合要比自己想象的難得多。

從聯(lián)想集團管理團隊的來源看，很難有一種文化占據主導(點擊查看大圖)

　　“并購之前，走一個助理總裁都要驚天動地的，現在呢，副總裁都不知道走了多少了。”提起如今的情況，一位聯(lián)想集團的人力資源經理不勝唏噓。如果說在聯(lián)想國際化已經取得成功、市場趨于穩(wěn)定的情況下，老聯(lián)想人的離開還情有可原的話，如今的聯(lián)想正當用人之際，一批批中高層的離職就不是什么好事情了。除了高級副總裁呂巖被“剝離”到聯(lián)想移動擔任總裁，還算是在“聯(lián)想系”里打轉之外，原聯(lián)想副總裁藍燁調到聯(lián)想移動后不久就離職加入了競爭對手方正科技，并擔任總裁。“藍燁是元慶當初打天下的‘十八棵青松’之一，在集團內部的口碑很好，他的離開是聯(lián)想的一大損失。”一位老聯(lián)想人惋惜地說道。業(yè)界普遍預計，一批中層干部也有可能跟隨藍燁而去。此外，原大中華區(qū)副總裁曲敬東也改投三星電子。

　　從收購IBM PC的第一天起，聯(lián)想與IBM PC的兩種文化就像是來自不同星球，彼此都看不順眼。對于兩個都非常強勢的文化來說很難兼容是必然的。一位已經離開聯(lián)想的IBM PCD老員工剛到聯(lián)想上地總部上班的時候，就對聯(lián)想嚴格的上班打卡制度非常不理解，雖然IBM過來的人可以不用打卡。很多老聯(lián)想員工則看不慣IBM員工的貴族做派，“一個普通員工出差還要做頭等艙，一天竟然補助250元，我們才只有70塊！”

　　可以想見，這兩種文化的融合本身就需要艱難的過程和充分的時間。但是2005年12月以后，一大批戴爾高層又空降聯(lián)想集團。眾所周知，戴爾的文化又有所不同，它是一種典型的績效導向型文化，只看業(yè)績不管其他。由此，聯(lián)想、IBM、戴爾三種風格迥異的企業(yè)文化交織到一起。是誰整合誰？已經很難說得清楚。

　　客觀來看，任何一個企業(yè)的并購之后都要明確是誰整合誰的問題。因為只有主體明確了，導向清晰了，企業(yè)的文化才能融合而不是“混合”。但是在聯(lián)想身上，誰是主體這個看起來很明白的東西似乎恰恰是個問題。

　　作為一個新興的中國企業(yè)，聯(lián)想雖然看似收購了IBM PC，但是對方更悠久的歷史和龐大的身軀讓聯(lián)想不得不考慮在組織架構上變成IBM PC整合聯(lián)想，因為不這樣很難穩(wěn)定對方的團隊，將會造成大量的人員和資產損失。

聯(lián)想全球各大區(qū)分類經營利潤(點擊查看大圖)

　　不過，在發(fā)現IBM PC原有文化中有很多東西急切需要改變的時候，聯(lián)想由于沒有辦法通過自己的文化張力去調和，又不得不引入戴爾、惠普等國際企業(yè)的強勢文化來平衡。在4年時間里，聯(lián)想成了國際IT企業(yè)文化的混合體，多種不同的企業(yè)文化相互交織碰撞，這讓原本就無比艱難的整合過程又變得難上加難。

　　融合不暢使得一些本土的骨干人員成為了犧牲品。例如，由于不能完成供應鏈的整合目標，首席運營官劉軍被拿下。

　　隨著時間的推移，楊元慶顯然也已經意識到，僅僅每次倚重空降的外援來調整文化進而希望帶來改變，不可能解決聯(lián)想的問題——國際化取得成功的亞洲企業(yè)，無論是索尼、三星還是宏碁，都有一大批經過國際化考驗的本土中高層管理人才。也正是在這些本土人才的支持下，這些國際化企業(yè)才能夠在全球任何地方都保持著運轉的正常。

　　但是，聯(lián)想的困境在于聯(lián)想還沒有來得及培養(yǎng)國際化的高管人才，就已經進入了全球運作的激烈競爭環(huán)境之中了，時間已經不允許聯(lián)想去慢慢培養(yǎng)中方的高管了。于是，在全球層面的高管中，老聯(lián)想人逐漸被邊緣化：剛剛收購IBM PC之初，老聯(lián)想人還能在19人的高管團隊當中占據9席；而到了2008年3月，他們已經只能在23人中占據6人的位置了。由于外籍員工占據了大部分的高層管理職位，出于對自己前途的絕望，一些剛剛培養(yǎng)出來的中層國際化人才也紛紛離開——北京奧運會之后，包括營銷總監(jiān)謝龍在內的聯(lián)想奧運營銷團隊多名成員選擇了離開，而曾經參與了德國消費業(yè)務試點的原聯(lián)想中國商用臺式機總經理劉旦也另謀高就。這反過來也使得中方員工更難以進入全球的高管團隊。

　　這種文化上的“摩擦”甚至已經影響到了業(yè)務的順利開展。去年8月，負責信息服務的高級副總裁王曉巖也被迫“離職學習”。在此之前，王曉巖負責公司的信息系統(tǒng)建設，在聯(lián)想一向非常強勢，她的頂頭上司是公司的CIO，已經換了兩任。從2007年開始，聯(lián)想又購買了一套SAP的ERP系統(tǒng)，并且在該系統(tǒng)的基礎上做了大量的應用開發(fā)，希望能夠替換目前仍在租用的昂貴的IBM的信息系統(tǒng)。為此，聯(lián)想在國內外不惜重金大肆挖人，預計將需要1000多人，耗資上億美元。但是，由于王曉巖的離職學習，這個已經進行到一半的項目據說已經完全停了下來；而沒有信息系統(tǒng)的支持，聯(lián)想對全球供應鏈的整合也就不可能收到很好的效果。

　　如果聯(lián)想能給自己多一些時間，能容忍自己更長一些的融合過程，一批年輕的本土骨干團隊還是能夠成長起來的，聯(lián)想的文化并不是不能通過融入優(yōu)秀跨國公司的精髓變得更加成熟和國際化。

　　但是聯(lián)想為自己設定的緊迫的時間線和不容失敗的心里底線，直接造成了其過于激進和頻繁的文化革命，這讓聯(lián)想不但耗散了大量自己原有的企業(yè)文化，也犧牲了很多具備潛力、可以承擔更多責任的人才。

　　其實，過早把自己定位在一個世界級的跨國企業(yè)是很危險的，因為當能力不具備的時候，這種心理上的錯位會給所有的行動帶來直接的負面影響。無論是聯(lián)想的產品策略、營銷戰(zhàn)略還是組織文化，都體現出了聯(lián)想對自身需要付出多大成本和代價來完成國際化的判斷錯誤。