“45周歲以上、副總監職位以下的員工，基本上都將回家休假。”宅急送一名內部人員向記者透露，公司掀起的這場“機構優化”風暴，已愈演愈烈。

對此，宅急送總裁陳平在自己的個人博客上，向員工們正式致歉：“對于公司這次放長假的決定，給不少的干部員工造成了許多不便，我深感歉意！”

博文釋因：為了輕裝上陣

9月20日中午，陳平貼出了名為《理解萬歲》的文章。陳平開門見山地表示了歉意，并解釋了“機構優化”的客觀原因。“大家知道今年從年初的雪災，到年中的地震，再到8、9月的奧運會，都給物流行業帶來了很大的沖擊，公司改革與轉型雖然取得了階段性的成果，快遞業務增長迅速，但由于投資過大，改革效果尚需一個周期體現，同時普運業務客戶受全球經濟的影響，不少企業轉產、轉型。為此我們也應該對快普運業務、人員、場地、車輛進行優化調整，使快普運資源配置達到最佳效益。”

談到主觀原因，陳平寫道：“這次調整優化，是基于公司的長遠發展和戰勝眼前困難的重大舉措，宅急送從創立到現在，十幾年留下了很多錯綜復雜的人際關系，二線、三線與一線的人員比例嚴重失調，機構臃腫、人浮于事的現象只有通過大手術才能解決，這樣企業才能輕裝上陣，迎接更大的挑戰。”

宅急送新聞發言人向記者表示，宅急送的改革調整是為了加快速度，出現些“小問題”很正常，扭虧為盈指日可待：“近則10月份，長則11月份，宅急送一定能夠實現扭虧為盈。”

員工質疑：為啥不裁領導

在陳平的《理解萬歲》博文后，不少關心宅急送的人士紛紛留言。

一名網友以員工的口吻發帖：“陳總，作為宅急送的一員，宅急送走到今天真是很可惜，我覺最主要的是管理上出現問題，公司沒有新的血液輸入，雖說老員工忠實，但是不知道陳總有沒有考慮過，即使公司招了一批新員工，能穩定呆下來發展的又有幾個？”這位網友直言不諱地說：“這次放長假，為了減少虧損，裁的人基本上都是工資少而且真正干活的人，如果真的是為了節省資金，減少虧損，為什么還有那么領導？”

也有不少網友表示支持。網友“相信宅急送”寫道：“沒有哪個企業的創辦人會眼睜睜地看著自己的企業因‘失血’而死亡，這次全國性人員優化調整，實屬斷臂保命的無奈行為！此時此刻，相信陳平總裁心中比宅急送的任何一個人都難受，請大家不要再給總裁壓力了好嗎？壓垮了他，對大家有什么好處？”

“公司到今天這一步，肯定不是單方面的原因造成的。陳平信奉的是半軍事化管理，早上要喊口號，員工被要求統一制服，但這些能起到多大的作用，目前還不好說。此外，作為一個家族企業，公司領導有不少親戚在關鍵部門任職，起到了什么樣的作用，同樣是個見仁見智的問題。”一名公司管理人員表示。

陳平承認：管理體制落后

對于一些問題，陳平并非一無所知。在回答“運營質量低下、速度起不來，為什么”的提問中，陳平表示“那時因為我們在用14年搭建的普件平臺做一天到門的快件產品，造成快件快不了、普件起不來，結果搞成現在的‘四不像’，落到一個‘千夫所指’的境地”。

在回答“中層干部官僚、任人唯親、脫離群眾，為什么”的提問中，陳平認為，“那是因為宅急送的管理體制落后了，將權力承包給了下面，總公司沒有對擁有權力的中層干部進行制衡和監控的精力。”

陳平并非不想改革，“我何嘗不想改呢？！這兩年為了上市解決公司發展資金長期不足的問題，我有點顧此失彼，建點、招人、開班車、包機、配置PDA、上信息設備，哪一項改革和發展不需要資金呢？真可謂一分錢難道英雄漢，給我選擇的只有上市這條路。上市就要業績，我不愿意看到公司因改革暫時性的虧損影響上市，所以很多問題就是靠修修補補、休眠療法維持到了今天。”

背景分析

宅急送兩次上市為何失敗

在宅急送的發展歷程中，始終伴隨著“缺錢”的尷尬。為此，陳平想通過上市，“一勞永逸”地解決資金難題。但兩次努力，均以失敗告終。這是為什么呢？

屢次遭遇資金瓶頸

在2003年中國成長企業百強評選與第六屆成長企業CEO峰會上，陳平曾公開表示，“我做了十年的宅急送，最深的體會是資金的缺乏。”

陳平表示，當初從日本帶回的30萬元啟動資金，在購買了3臺車后，就基本上用盡了，“在公司經營不到一年的時候，企業就發生了資金危機。”此時，陳平找過銀行，找過風險投資基金，動用了幾乎所有的社會關系，最終在親戚朋友的幫助下，才過了這一關。“這一筆錢，基本上是陳平的哥哥陳東升借給他的。”宅急送一名內部管理人員告訴記者。

1995年，隨著業務量的飛速增加，陳平再次遇到資金瓶頸。恰好，日本國內的新聞記者采訪團來到北京，得悉陳平的困境后，通過在日本國內牽橋搭線，最終，日本長野縣一城株式會社社長小林利夫雪中送炭般，拿出180萬元入股，為陳平解了燃眉之急。

2002年11月，面對數名骨干出走宅急送，陳平再次通過引資，成功化解“危局”。當年，物美出資4000萬元入股宅急送，其中以2000萬元收購10.3%的股權，其余2000萬元則為貸款。

兩次上市均告失敗

數次“找錢”后，陳平想通過上市，“一勞永逸”地解決資金難題。2003年，上市日程被正式提上桌面。

一名公司管理人員介紹，宅急送原計劃在香港上市，并為此做了大量的準備工作，甚至專門從香港引入了一名財務總監。當時陳平表示，宅急送的資產規模、利潤、營業收入都達到了在香港上市的規模，“后年我們可能就要在香港上市。”

但天不遂人愿，陳平赴港上市的計劃，因2004年中期突然出現虧損而擱淺。“另一個原因是，當時國家收緊了內地民營企業去香港上市的政策，讓雄心勃勃的宅急送受到了不小的打擊。”該公司一名知曉內情的人士向記者透露。

赴港上市不成，陳平并未放棄，轉向內地A股市場，并于2006年1月成立了上市籌備小組，工作進展得很順利。2007年5月，宅急送成功拿到了證監會受理上市批文。就在宅急送正欲上會的關鍵時刻，卻遭遇“熊貓案”當頭一棒，之前所有的上市努力不得不放棄。

此后，宅急送暫時放棄了上市計劃，陳平有了改革的想法。“我應該感謝上市沒有成功，讓我明白只有背水一戰，改革求生存，除此之外，沒有其他的方法可以拯救宅急送。”陳平斬釘截鐵地表示。

專家支招

民營快遞應抱團“過冬”

2007年，我國快遞行業銷售收入達到380億元，比2006年同期增長了26.79%，但實際情況遠不如表面數字那么光鮮。

“如果連宅急送這樣的企業都出現問題，那說明整個快遞行業確實不景氣。”德邦證券分析師鄭慶平建議，民資快遞應重新整合，抱團“過冬”。

遭遇國外快遞猛攻

在鄭慶平看來，隨著國外快遞機構的進入，民營快遞的發展更是舉步維艱。2005年底，外資快遞在華獨資經營快遞業務開放，FedEx、DHL、UPS、TNT等外資巨頭隨即在華展開了一系列并購擴張。

錦秋財智咨詢北京有限公司高健整理的資料顯示，2005年12月，TNT與 中國遠洋(行情 股吧)運輸集團組建了合資公司；2006年1月24日，聯邦快遞以4億美金的代價，收購了其與大田在華的合資企業大田聯邦快遞有限公司中50%的股權，以及大田集團的國內快遞網絡，獲得大田集團所有快遞業務，而大田此后則不再從事快遞業務；2007年3月，TNT完成了對華宇集團的收購。

“外資看中的是物流核心資產，相對于國內民營快遞，外資快遞在服務上具有優勢，而且現在網絡建設也跟了上來。本土民營快遞剩下的唯一優勢就是價格了。”鄭慶平分析道。

最后一塊堡壘難保

但民營快遞連價格優勢這最后一塊堡壘也即將不保。宅急送新聞發言人接受記者采訪時直言不諱地表示：“類似一些國外快遞公司，現在就是低價競爭、低價傾銷，明明賠錢的買賣也干。外資機構具有資本優勢，他們的目的很明顯。但外資快遞不會永遠廉價，我們現在要扛起民族快遞的大旗。”

順豐快遞的一份文件指出：“國際快遞巨頭的大量資本進入，也利用降價來搶奪市場，如某公司大幅降價，以虧損來爭奪國內市場。雖然目前由于其網絡限制對我司構不成較大威脅，但我們必須引起足夠的重視，我們與之將來在市場上的直面交鋒不可避免。”

“外資快遞的進入，最大的沖擊是標準化服務，沖擊的結果是讓民營企業加快對標準化的建設。民營快遞要想搶占市場，關鍵是兩點：一是價格，二是提高服務質量。在價格上，民營快遞目前還是具有優勢。隨著原材料的上漲，每個企業成本都在上漲，類似聯邦快遞的降價對它本身也是個很大的挑戰。”高健表示。

“冬天”會持續多久

“現在確實會有短暫的冬天。”高健接受采訪時表示，“冬天并不會持續太久，我認為快遞行業會在明年下半年開始有所好轉。”

“合并或是唯一出路，特別是對于一些經營規模較小，主要經營業務為城區、或是城際的小型快遞公司，如果能夠合并整合資源，或許還會有出路。”鄭慶平表示。

高健對此表示贊同：“若想在跨國公司大舉進入我國國內市場的情況下，保持我國民資快遞的品牌，必須重新整合國內的快遞資源，做到優勢互補。”

“現在不少快遞公司已經開始行動，正在提高工作效率、減少流通中的時間，同時加快對企業信息化建設，這也是不少快遞公司的應對之策。總體來看，國內快遞產品需求仍舊十分巨大，只是現在被一些因素影響，沒有完全釋放。面臨現在‘冬天’的局面，有部分企業肯定會被淘汰，不少地區性的快遞公司會倒閉，但不少民營快遞在經歷過低谷后，將成長得更快。”高健說。

高健認為，從快遞市場來看， 中小企業(行情 股吧)客戶和散戶占整個快遞業收入的2/3左右，抓住了這部分市場，能使企業獲得更大的空間，也能更好地面對這次壓力。”