公司傳奇30年：百思買陰影籠罩國美攬下永樂

    第一財經日報
　　王如晨

　　在中國市場，還沒有哪個行業形成連鎖家電領域那樣如此分明的雙寡頭競爭格局。這恐怕要歸功于2006年夏天國美與永樂的一場“婚禮”。

　　去年7月25日，國美創始人黃光裕和永樂創始人陳曉聯合宣布，國美采取新發股份加現金的方式，以總價52.68億港元收購永樂。收購完成后，永樂電器從香港退市。黃光裕將擔任新公司董事長，陳曉則被邀請出任CEO(首席執行官)。

　　中國家電連鎖行業三足鼎立的局面自此被打破，而國美電器也由此成為中國家電連鎖市場的巨無霸：年銷售值將達620.5億元，店面總數超過800家。

　　一場躁動的婚禮

　　這是一場躁動的婚禮。早在2006年5月底，市場便有傳聞稱，國美電器可能收購永樂，但是被雙方指為謠言。

　　到了6月中旬，傳聞演變為另一版本，即本土三大巨頭的結盟。有消息稱，為對抗已經控股江蘇五星電器的百思買，本土三家巨頭試圖通過相互參股方式，實現戰略結盟。永樂副總裁束為當時明確表示，行業整合是一種趨勢，關鍵是采取什么形式，是資本合作、相互持股，還是聯合采購、互換門店管理，或是其他形式，現在還沒確定，大家都在磋商之中，“具體方案的出臺，快的話今年年底，慢的話明年。”

　　三家公司最后并沒有達成任何盟約。但這足以表明，國內家電連鎖行業正在醞釀一場巨變。

　　去年7月初，三家本土巨頭終于相繼承認一直談判的消息。陳曉說，三方高層已達成共識，在南方市場互換門店，有選擇地退出經營不善的地區，避免非理性競爭，保持各方利益最大化。三方還可能在物流方面達成共享合作。

　　7月17日、18日，永樂、國美相繼停牌，透露出不尋常的味道。一周之后，這一消息則演變為最終的版本：國美收購永樂。讓人驚訝的是，國美和永樂的合作，竟然早在去年4月永樂宣布合并大中前，就已開始了，只是雙方在“彩禮”方面一直難以談定，國美希望全部以換股方式完成，而永樂則堅持“現金加換股”。為此，港交所還曾譴責雙方信息披露不合規。

　　7月25日，國美與永樂的婚禮在諸多儀式未準備的情況下倉促完成。黃光裕和陳曉聯合宣布，國美采取新發股份加現金的方式，收購永樂。

　　“美蘇口水戰”折射行業風險

　　國美收購永樂后，一家獨大，家電連鎖業格局看上去有些失衡，這加劇了業內尤其是對手的焦慮。

　　主要的對手就是蘇寧。雙方宣布合并的第一時間，它便發出抗議信號，并在接下來的兩周內與國美爆發了多個回合的口角沖突。

　　其中，蘇寧電器總裁孫為民的一句話最“酸”也最為經典。在蘇寧“上市兩周年”全國視頻會上，他表示，首先，家電零售業很辛苦，合并案對永樂總裁陳曉來說是“一種解脫”，因此“祝賀陳曉”；其次蘇寧要“感謝國美”，國美并購永樂，令蘇寧少了一個對手。

　　孫為民認為，三大元兇“殺死”了永樂，即競爭對手、媒體、外資。“家電連鎖行業已從‘大魚吃小魚，快魚吃慢魚’進入‘大魚吃大魚’時期，永樂偏安上海，面臨并購風險是早晚的事”，至于永樂和摩根士丹利的“對賭協議”，則是導致它陷入困境的直接矛盾。

　　隨后，北京大中則宣稱拒絕支付和永樂之間的定金，同樣顯示出它對國美永樂案的強烈抵觸。而國家商務部“適時”出臺的反壟斷文件，以及去年10月27日針對該收購進行的聽證會，更讓業內人士覺得深有意味——中國家電連鎖業生態格局正在發生著一種新的變化。

　　擔憂不無道理。雙方合并后，新國美規模相當于蘇寧電器的1.5倍之多。而在核心城市如北京、上海，國美的局部優勢更讓蘇寧難以匹敵，它的份額幾近70%。而按照《反壟斷法》草案，如果一家企業占到50%以上份額，那就有壟斷的特征了。

　　這確實是蘇寧焦灼的理由。不過，它也迅速作出了反應，即把南京總部職能向上海、北京遷移、分散，以積極應對處于整合時期的新國美。

　　黃光裕在那個夏天火氣很大。他有些兇狠地表示，蘇寧電器將是國美下一個收購對象，蘇寧愿意合最好，如果不愿合，國美也會創造條件來合。而孫為民當時回應說，兩家公司基因不同，合并純屬想象，而且即使國美想買，也要“看看蘇寧原始股股東愿不愿賣”。此后黃光裕還曾公開表示，蘇寧股價虛高，導致后者震蕩，最后引發兩家公司在道德層面發生更大口水戰。

　　不過，這并未阻擋住一個新國美的誕生。2006年11月，它與永樂舉行了合并慶典。。

　　　行業仍在異化

　　但是，新國美的誕生，并沒有消除這個行業積重難返的弊病。多年以來跑馬圈地式的規模擴張，掩蓋了背后脆弱的基本運營。

　　新國美確實擁有了更多與供應商談判的籌碼。然而，過去5年，家電連鎖企業從家電企業獲得的返利已經到了后者難以承受的程度，新國美如果繼續靠規模來壓制供應商，將會遭遇更為嚴重的抗衡危機。

　　家電連鎖業的惡性價格戰仍然沒有消除。這成為行業利潤下降的一個重要原因。而由于銷售和渠道費用上漲，新國美利潤壓力同樣在增大。因此，在議價權效果不再明顯的情況下，最為實際的解決方法是進一步控制運營成本，將注意力轉向差異化經營，挖掘消費能力。

　　2005年百思買的落戶及其初期的輝煌戰績，確實讓新國美與蘇寧大吃一驚。它們對這個洋巨頭的態度已經不再是輕視，而是充滿了忌憚，并在暗中不斷模仿、學習。目前，蘇寧在上海的商業模式與運營管理已經神似百思買，它與新國美的大店競爭也顯然試圖阻截百思買，但是這至少從側面透露了它們對對手的重視。

　　新國美與對手之間的口水戰越來越少了。一年來，在整合永樂的同時，它確實不斷將重點轉移到后臺運營，這讓它更具王者之氣。

　　但是，要在一夜之間讓這些巨頭完全變成受整個產業鏈歡迎的角色，它們還做不到。以拖欠供貨商貨款達到擴張目的，這種“類金融生存模式”非但無法消除，反而得到強化。

　　這種異化生存，導致了中國家電連鎖行業資源被高度透支，導致家電連鎖只是充當了其他行業的現金流，進一步弱化了自身的競爭力。

　　黃光裕是幸運的。受益于中國消費市場的勃興，短短20年，他已經成為家電連鎖業名副其實的老大。他所處的行業競爭最激烈、最商業化，收購國內老大永樂時，他可能要感謝自己一開始選擇的行業。