第一財經日報
楊國強
聯想集團2006/2007財年第四季度及全年業務發布會上，聯想集團董事局主席楊元慶告訴《第一財經日報》：聯想并購IBM PC已經宣告成功，聯想已經進入并購IBM PC后的第二階段。聯想的財報顯示，原IBM PC業務已經全部實現贏利，但是回顧2004年，聯想并購IBM PC的背后卻是非常曲折的故事。
彼時，包括聯想、TCL和海爾等國內企業紛紛確定了國際化的戰略。2004年12月8日，聯想集團(0992.HK)在北京宣布以12.5億美元整體并購IBM PC業務時，為很多希望走出去的中國企業打足了氣。
國內競爭中的苦惱
2000年以后，國內PC、家電等競爭環境日益加劇，很多企業都選擇了價格戰，造成企業利潤和市場份額的逐年下滑。
以聯想為例，在并購IBM PC之前，聯想集團從2000年開始，經過了將近四年的痛苦時期。
據聯想控股總裁柳傳志回憶，2000年聯想集團分拆時，聯想集團的營業額在200億港元左右，國內的市場份額大概占到28%。柳傳志表示，當時內部的論調認為聯想的PC市場份額比例已經比較高，再往下做的話，股東利潤持續增長的要求可能難以達到。因此在柳傳志的主持下，楊元慶領導他的管理層，在進行戰略設計的時候選擇了走“相關多元化”的道路，就是在IT領域里走多元化：業務內容主要是增加了網絡服務和系統集成軟件兩大部分。
2000年以后，戴爾、惠普等跨國PC巨頭開始了在中國的“圈地運動”，尤其是戴爾憑借其獨特的直銷模式，一度令國內企業風聲鶴唳。
到了2003年底，楊元慶和整個聯想集團的管理團隊花了將近一個月的時間做了經驗教訓的總結。就在那次經驗總結會上，聯想集團調整了戰略，決定把業務收縮為專一，然后走國際化的道路。
準備充分的并購
2004年，聯想邁出國際化關鍵一步。
2004年3月，聯想集團正式成為第六期國際奧委會全球合作伙伴(簡稱“TOP”)，這是奧運歷史上中國企業首次獲此資格，而此前還沒有一家非跨國企業獲得此資格，但聯想正在進行中的與IBM的并購談判給了國際奧委會信心。
聯想與IBM的談判秘密進行，聯想派出了高級副總裁、首席財務官馬雪征和國際業務高級副總裁喬松率領的100多人的談判隊伍。
全程參與并購談判的馬雪征和喬松在飛行中重復著“三點一線”。2004年5月底，聯想提交了第一版的收購方案，這也標志談判進入實質階段。
為了控制風險，聯想盡可能做出全面的方案，所以整個合同多達數千頁。以后的幾個月，雙方就把厚達1米的合同中的關鍵部分找出來談，以縮短彼此的距離。與此同時，聯想聘請的財務、法律顧問等也展開盡職調查。
而在聯想內部，為談判服務的團隊也越來越多，除了執行談判團隊，聯想行政、研發、IT、人力資源、財務等多個部門均都有專門團隊跟蹤談判進程。此外，聯想外聘咨詢力量也在壯大，戰略顧問麥肯錫、財務顧問高盛、審計所普華永道、人力顧問TOP、公關顧問奧美等全部到位。
“2004年的時候要跟IBM PC談判關于收購的問題，拿什么收購？”柳傳志說，如果是拿股票收購，聯想的業務下滑，股價降低，并購IBM PC的成本就要成倍增長，所以聯想的管理層心里面很著急。
“業務上不來，股價就下去，這個受不了，所以在當時實際上是一種非常緊張的狀態。”柳傳志回憶。在收購IBM PC期間，聯想的經驗有兩點：第一就是在制定這個戰略的時候，要把未來可能發生的一些事情該想清楚的都想清楚，針對每個問題都具體分析，每件事都想得很明白。第二就是“咬定青山不放松”，既然想明白了要收購IBM PC，就一定要做，不能退縮。正是準備工作做得細，又有堅持到底的精神，才使聯想在并購IBM PC的戰爭中取得最后勝利。
并購之后的難題
雖然與IBM正式簽訂了并購合同，但并不意味著已經完成并購，聯想面臨的風險還很大。說服IBM PC的員工們為一家中國公司工作，并購案要應付美國外國投資委員會(CFIUS)的嚴格審查，以及眾多美國議員和政界人士的指責，都是擺在聯想面前的難題。
好在，聯想準備非常到位，剛開始他們采取了穩定的政策，保證IBM員工福利待遇不變，并給了他們更大的發展舞臺，而通過留住原IBM PC的管理層，也進一步穩定了隊伍。
2005年3月，美國外國投資委員會終于提前完成了對聯想的審查工作，批準了這項交易。“在滿足美國國家安全的前提下，聯想將有權利按照現有業務模式向美國各級政府，銷售新公司的任何產品，以及提供產品服務，并在銷售和服務方面得到保障。”聯想集團董事局主席楊元慶告訴本報記者，聯想人員赴美也沒有受到任何限制。
2004年中國經濟影響最大的一件事情就是宏觀調控。由于一些行業的過度投資，使得煤炭、電力、石油、運輸等相繼出現緊張，中央推出各種政策，“點剎”過度投資。在這一年份里，楊元慶給那些依然將目光盯在國內市場的企業經營者提供了一個重要思路：與其在國內擠破頭，何不嘗試輸出資本？
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